华创证券-海外科技行业深度研究报告：从阿里巴巴“中台战略”看共享服务体系价值-190311

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        导读：
        如今提及“阿里巴巴”，似乎再没人想起《一千零一夜》中的那个故事。最初仅为国际化而取名叫做阿里巴巴Alibaba的这个商业帝国，踏于中国互联网发展浪潮之上，历经20年磨砺，已然真正拥有了芝麻开门的秘钥。
        本篇不同于市场之处在于，通过梳理集团自诞生以来技术架构的变革，结合关键业务发展的脉络，以剖析公司作为互联网科技企业的内生成长动因及版图布局的战略规划。
        主要观点：
        建立在中心化及信任机制上的互联网巨头
        阿里巴巴的B端线上业务主要基于1688.com和Alibaba.com两大平台变现，收费模式为售卖平台会员、提供增值服务以及线上推广服务；而C端业务主要依托淘宝、天猫和聚划算，以为商家提供广告服务及交易抽佣变现。中心化平台的建立是网络效应聚集起来的抓手，平台在买卖双方间牵起桥梁，不断加剧的网络效应似滚雪球一般吸引更多用户及商家，这是互联网电子商务最初的形态。2004年公司推出阿里旺旺及支付宝两款在线产品，人为建立起信任背书平台，不仅辅助买卖促成，同时也为公司自身的中心化筑起高台。
        “大中台、小前台”——业务发展倒逼IT架构变革
        我们认为，阿里巴巴中心化的平台壁垒不仅仅因为常说的互联网马太效应，其核心竞争更来自于本身的进化能力。整个集团近二十年的发展脉络就像是细胞在生长中为适应内外部繁杂的变化而不断自我更迭的过程，最终单细胞演变为内可变、外可扩的有机体。
        2005年前后国内的网购使用率发生了质的变化，一年间从7%一步跨越至20%，伴随而来的是网络购物的交易规模连续三年成倍增长。公司深谙业务规模激增背后隐藏的是技术层面的架构隐患，着手逐步剥离业务模块，成立“共享业务事业部”拆解原“烟囱式”的IT架构，为各前端业务均涉及到的用户、商品、交易、支付等模块建立标准的信息库、统一的数据接口，把业务内容沉淀到中间系统，形成“大中台、小前台”的内部IT架构。以大中台的厚实力支撑小前台高效协作，同时又能更敏锐发现新商机敢于试错，在瞬息万变的互联网争夺中以快制胜。2013年参与建设菜鸟物流，2014年收购UC、成立阿里影业，2015年开始孵化盒马鲜生、大力布局新零售，同年收购视频网站优土,2016年控股国际电商Lazada,2018年收购饿了么，无一不受益于这一IT架构。
        “88VIP”是“大阿里”的“中台战略”硕果
        借由近年崛起的会员经济，公司推出“88VIP”超级会员打通阿里集团内部的会员体系，使得前端的业务平台以新的方式聚合在一起。我们认为，“88VIP”是前述多年IT架构技术转型和升级的硕果。“淘气值”于1000以上的会员可以88元/年开通该项超级会员享有4大会员身份及5大购物权益，而低于1000分淘气值的用户获得相同权益需支付888元/年。筛选集团核心高质量用户是该产品最直观的效果，尽管淘宝、天猫、虾米、淘票票、优酷、饿了么的每个平台都有各自的订单创建流程，各流程所包含的逻辑步骤也因业务场景不同而有所差异，但通过共享事业部的服务模块，这些前端业务信息均将回流至中台。实现阿里集团会员的全数据流通闭环，完善用户画像，沉淀业务运营经验，用于DT时代的数据价值变现。
        风险提示：阿里巴巴整体集团建立在以中心化为依托的商业模式之上，未来区块链等去中心化的新型科技技术或将对企业的平台模式造成影响；对于互联网转向数据时代的风口业务预判失误也或将造成企业战略损失。